Cultuurtypologie Robert E. Quinn en Kim S. Cameron

 Essentie cultuurtypologie

Pas in het begin van de jaren tachtig begonnen organisatiewetenschappers serieus aandacht te besteden aan het begrip ‘cultuur’. Dat de organisatiecultuur als belangrijke factor van invloed op de resultaten van de organisatie zo werd genegeerd, vindt zijn oorzaak in het feit dat ze verwijst naar waarden die als vanzelfsprekend worden beschouwd, naar onderliggende veronderstellingen, naar verwachtingen, collectieve geheugens en definities die in de organisatie reeds aanwezig zijn.

Vanzelfsprekend zijn er allerlei soorten of niveaus van cultuur die het gedrag van personen en organisaties beïnvloeden.

Robert E. Quinn en Kim S. Cameron hanteren vier soorten cultuur.

Familie cultuur
Een zeer vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met elkaar gemeen hebben en die veel weg heeft van een grote familie. De leiders, of de hoofden van de organisaties, worden beschouwd als mentoren en misschien zelfs als vaderfiguren. De organisatie wordt bijeengehouden door loyaliteit en traditie. De betrokkenheid is groot. In de organisatie ligt de nadruk op de langetermijnvoordelen van human resource ontwikkeling en hecht men grote waarde aan onderlinge samenhang en moreel. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van ontvankelijkheid voor de behoeften van de klant en zorg voor de mensen. De organisatie hecht grote waarde aan teamwerk, participatie en consensus.

Hiërarchische cultuur
Een zeer geformaliseerde gestructureerde werkomgeving. Procedures bepalen wat de mensen doen. De leiders zijn er trots op dat ze goede, op efficiëntie gerichte coördinatoren en organisatoren zijn. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is het meest cruciaal. Formele regels en beleidsstukken houden de organisatie bijeen. De zorg voor de lange termijn gaat uit naar stabiliteit en resultaten, gepaard gaande met een efficiënte en soepel verlopende uitvoering van taken. Succes wordt gedefinieerd in het kader van betrouwbare levering, soepele planning en lage kosten. Het personeelsmanagement moet zorgen voor zekerheid over de baan en voorspelbaarheid.

Markt cultuur
Een resultaatgerichte organisatie waarin de grootste zorg uitgaat naar afronding van het werk. De mensen zijn er competitief ingesteld en doelgericht.
De leiders zijn opjagers, producenten en concurrenten tegelijk. Zij zijn hard en veeleisend. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, is de nadruk op winnen. Reputatie en succes zijn belangrijke aandachtspunten.
Voor de lange termijn richt men zich op concurrerende activiteiten en het bereiken van meetbare doelen en doelstellingen.
Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van marktaandeel en marktpenetratie. Concurrerende prijsstelling en marktleiderschap zijn belangrijk.
De organisatorische stijl is er een van niets ontziende competitie.

Adhocratie cultuur
Een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. De mensen steken hun nek uit en nemen risico’s.
De leiders worden beschouwd als innovators en risiconemers. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt is inzet voor experimenten en innovaties. De nadruk ligt op toonaangevendheid.
Voor de lange termijn ligt in de organisatie de nadruk op groei en het aanboren van nieuwe bronnen.
Succes betekent de beschikking hebben over nieuwe producten of diensten; hierin voorop te lopen wordt als belangrijk beschouwd. De organisatie bevordert individueel initiatief en vrijheid.
 
Afbeelding cultuurtypen

De relaties tussen de vier modellen worden in het model van Robert Quinn in twee dimensies weergegeven. Op de verticale as wordt ‘flexibiliteit’ tegenover ‘beheersend’ gezet. Op de horizontale as wordt ‘interne gerichtheid’ tegenover ‘externe gerichtheid’ geplaatst.


Scans

De leden van de Quinn Association beschikken over ‘Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), waarmee je via Internet de huidige en de gewenste cultuur van je organisatie in beeld kunt brengen.

Meer informatie?