Concurrerende waardemodel van Robert E. Quinn

 Essentie van vier managementmodellen

Vanaf het begin van de twintigste eeuw zijn er vier belangrijke managementmodellen ontstaan.

1900 – 1925: de opkomst van het rationeel doel model en de intern proces modellen
De eerste 25 jaar van deze eeuw was een periode van uitbundige groei en vooruitgang, die leidde tot grote welvaart. Deze periode wordt gekenmerkt door de opkomst van grote individuele industriële leiders: Henry Ford, Frederick Taylor. De eerste twee managementmodellen ontstonden.
Als eerste het rationeel doel model: productiviteit en winst zijn de uiteindelijke criteria voor effectiviteit van de organisatie. De doel – middelentheorie die ten grondslag ligt aan deze benadering, gaat uit van de overtuiging dat duidelijke leiding productieve resultaten oplevert. Taak van de manager is een harde bestuurder en producent zijn.
Het tweede model, het intern proces model, legt de nadruk op processen zoals omschrijving van verantwoordelijkheden, metingen, documentatie en het bijhouden van registratie. Het klimaat in de organisatie is hiërarchisch en alle beslissingen weerspiegelen de bestaande regels, structuren en tradities. Taak van de manager is een gestructureerde controleur en coördinator zijn.

1926 – 1950: de opkomst van het human relations model
In deze periode speelden zich twee zeer belangrijke gebeurtenissen af: de beurskrach van 1929 en de Tweede Wereldoorlog. Geleidelijk werd een aantal fundamentele veranderingen in de structuur van de samenleving duidelijk. De vakbonden, die inmiddels een belangrijke kracht waren geworden, richtten zich op de hoogte van de lonen en zorgden ervoor dat Amerikaanse arbeiders steeds meer geld naar huis konden nemen. Managers kwamen tot de ontdekking dat het rationeel doel model en de intern proces modellen niet meer zo effectief waren als vroeger. Onderzoeken, zoals het beroemde Hawthorne – onderzoek, leverden bewijsmateriaal voor de noodzaak meer aandacht te besteden aan de invloed van relaties en informele processen op de prestaties van groepen mensen. Taak van de manager is een mentor en stimulator te zijn die alert op signalen reageert.

1951 – 1975: de opkomst van het open systeem model
De economie kreeg in deze tijd de enorme klap van het olie – embargo te verwerken. Opeens waren de vooronderstellingen over goedkope energie en alle levensgewoonten die daarop waren gebaseerd in gevaar. In deze periode werd de technologische vooruitgang zichtbaar in een voortdurend toenemend tempo. De computer deed zijn intrede. De waarden in de samenleving veranderden ingrijpend. Overal werden gezag en instituties ter discussie gesteld. Een meer individualistische en conservatieve instelling begon wortel te schieten. Het kennisniveau in organisaties nam toe en men kon niet langer van de baas verwachten dat hij meer wist dab degenen waarop hij toezicht hield. In het open systeem model wordt de organisatie geconfronteerd met de noodzaak te wedijveren in een ambigue en concurrerende omgeving. In dit model zijn aanpassingsvermogen en externe ondersteuning de belangrijkste criteria voor de effectiviteit van organisaties. De essentiële processen zin politieke aanpassing, creatief oplossen van problemen, innovatie en management van veranderingen. Van de manager wordt verwacht dat hij een innovator is die zich in hoge mate kan aanpassen en als bemiddelaar optreedt.

1976 – heden: de opkomst van ‘en / en’ – vooronderstellingen
In de eerste helft van de jaren negentig bereikte het tempo van de veranderingen een nieuw record. Gevestigde politieke instanties en bedrijven begonnen af te brokkelen. De nieuwste kreten in het managementjargon waren: innovatie, de lerende organisatie, flexibiliteit, empowerment, re-engineering, procesverbetering, visie, kwaliteit, benchmarking, paradigmaverandering. In deze ogenschijnlijk zeer uiteenlopende begrippen kwam in feite slechts één behoefte van organisaties naar voren: het vermogen om te gaan met paradoxen en tegengestelde waarden. In zo’n complexe en snel veranderende wereld werden eenvoudige oplossingen verdacht. Halverwege de jaren negentig werd het duidelijk dat geen van de vier modellen een manager ten dienste kon staan en dat elk van de vier modellen moest worden beschouwd als elementen van een groter managementmodel.

Afbeelding van vier managementmodellen

De relaties tussen de vier modellen worden in het model van Robert Quinn in twee dimensies weergegeven. Op de verticale as wordt ‘flexibiliteit’ tegenover ‘beheersend’ gezet. Op de horizontale as wordt ‘interne gerichtheid’ tegenover ‘externe gerichtheid’ geplaatst.


Essentie managementrollen

Zoals al is beschreven bij de vier modellen, omvat de taak van de managers telkens een andere rol. Het raamwerk specificeert de verschillende rollen of verwachtingen die door een manager kunnen worden ervaren. De acht rollen helpen ons onze gedachten te ordenen over wat wordt verwacht van iemand in een leiderschapspositie.

Afbeelding managementrollen

Deze acht rollen worden als volgt in het raamwerk geplaatst:


Essentie managementrollen en competenties

Hoewel de acht rollen een bruikbaar ordeningsprincipe opleveren, hebben we nog niet gespecificeerd welke vaardigheden nodig zijn om productief te zijn. Een groep deskundigen, bestaande uit elf landelijk erkende wetenschappers en elf vooraanstaande bestuurders en vertegenwoordigers van de vakbeweging, heeft vastgesteld welke vaardigheden essentieel zijn voor elk van de rollen in het concurrerende waardenkader. Meer dan 250 vaardigheden werden onderscheiden en voorgelegd aan deze groep met als doel vast te stellen wat de belangrijkste vaardigheden waren voor ieder van de acht rollen. Op basis van de resultaten van deze groep werd een kader ontwikkeld, dat gebruikt is in onderwijs aan duizenden mensen die met hun feedback bijdroegen tot verdere verfijning van het kader. De acht rollen en hun belangrijkste vaardigheden kregen daarmee ook een volgorde: mentor, stimulator, controleur, coördinator, bestuurder, producent, bemiddelaar naar innovator.

Afbeelding managementrollen en competenties

De acht managementrollen met de onderbouwing leveren de volgende afbeelding op:


Zones

Om meester – manager te worden, dien je in staat te zijn om vaardigheden te gebruiken die horen bij alle vier de kwadranten. Daarnaast dien je het gebruik van verschillende vaardigheden op de juiste manier te kunnen combineren en in evenwicht te kunnen brengen als ondersteuning van alle vier de handelingsimperatieven.
Mensen die de nadruk leggen op één enkele managementbenadering kunnen zeer bedreven worden in die benadering en misschien zelfs wel ontdekken dat hun sterke punten in die ene benadering hen een heel eind op weg helpt in hun carrière. Dit betekent echter niet dat deze mensen effectieve leidinggevenden zijn. Effectieve leidinggevenden vertonen complex gedrag en zijn in staat alle managementbenaderingen die in het concurrerende waardenkader zijn geïdentificeerd, te integreren. De paradox van het hebben van succes door slechts één benadering te gebruiken, is dat vroeger of later het voortdurende vertrouwen op die ene benadering zal leiden tot een ernstige terugval in de carrière.



Zonder complex gedrag kunnen iemands sterke kanten de bron worden van zijn ondergang. Om dit te illustreren is het begrip ‘negatieve zone’ ontwikkeld. Je ziet dit in schema 1 (effectiviteit op organisatieniveau) en schema 2 (effectiviteit van de leider)



In elk van deze figuren worden drie cirkels over de vier kwadranten heen gelegd. In de middelste cirkel staan de positief geformuleerde waarden. De binnenste en buitenste cirkels worden als negatieve zones gezien. De binnenste cirkel spreekt voor zich. De buitenste cirkel geeft weer wat er gebeurt wanneer elke set positieve waarden zodanig wordt ‘gepusht’ tot het negatieve waarden worden.


Scans

De leden van de Quinn Association beschikken over diverse scans, waarmee je een eigen profiel kunt samenstellen van je managementrollen. Tevens bestaat de mogelijkheid om hieraan een omgevingsbeeld te koppelen. Ook is het mogelijk om je profiel te vergelijken met een referentiescore.

Meer informatie?